In jenen Sommerwochen der Pandemie-Lockerung besuchten wir eines unserer Düsseldorfer Lieblings-Bistros. Dort gab es neu auf der Karte das, was der Franzose Oeufs en Meurette nennt: pochierte Eier in Rotweinsoße – ein in Deutschland nur selten zu findendes, sauleckeres Gericht.

Die Soße war fantastisch. Doch glitt das Eigelb nicht aus seiner festen Hülle, wie es sein müsste: Die Eier waren einfach zu lange gekocht worden.

Noch immer war das Ganze lecker, aber eben nicht so schlonzig, wie es sein müsste. Ich merkte dies an, die Bedienung reagierte freundlich, entschuldigte sich, die Küche schickte ein Ei als Entschuldigung.

Ich glaube: Hätte der Service aus einen Redaktionsmitglied eine Zeitung und Zeitschrift bestanden, wäre die Reaktion anders ausgefallen. Wahrscheinlich wäre der Teller wortlos abgeräumt worden, eventuell mit einem Kommentar wie „Anderen Gästen hat es gefallen“ oder „So was kann halt mal passieren, war doch nicht schlimm, oder?“

In diesen Tagen machen sowohl die Gastronomie wie Medienhäuser eine schwere Krise durch. Doch während es sich bei der ersten Branche um eine schlagartig entstandene in Gestalt der Pandemie handelt, begann die Krise der Print-Verlage 1984 – seit jenem Jahr sinken die Auflagen.

Somit war der Leidensdruck in der Gastronomie höher als in der Verlagsindustrie. Ihr erging es eher wie dem Frosch im mit Wasser gefüllten Topf, bei dem langsam die Temperatur erhöht wird.

Kann also die sich in der Langfristkrise befindliche Branche etwas von der in der Kurzzeitkrise befindlichen lernen?

Dieser Gedanke kam mir diese Woche, als wir für unseren Food-Podcast Völlerei & Leberschmerz ein spannendes Gespräch mit Marie-Anne Wild führten, der Mitgründerin und Geschäftsführerin des Restaurants Tim Raue (zu hören in der kommenden Ausgabe, die wahrscheinlich in der letzten Februar-Woche online gehen wird).

Denn das Zwei-Sterne-Haus bietet einerseits ein Liefermenü für Berlin – andererseits eines für ganz Deutschland.

Sieh dir diesen Beitrag auf Instagram an

Ein Beitrag geteilt von Thomas Knüwer (@tknuewer)

Und für Wild war ein wichtiger Faktor bei der Entwicklung dieses ungewohnten Geschäftsfeldes die Erkenntnis, „dass wir jetzt damit Geld verdienen“ und nicht mehr mit einem Restaurant.

Ich glaube ohne eine ähnliche Erkenntnisse werden Verlage keine Chance haben. Sie lautet:

Verlage haben den Wirtschaftszweig gewechselt

Zu den beliebtesten Floskeln von Medienmanagern wie Journalisten gehört: „Früher haben die Menschen auch für Nachrichten gezahlt.“

Nö. Haben Sie nicht.

Vor rund einem Jahr habe ich diese These hier schon mal angezweifelt. Um es genau zu sagen: Die Menschen haben nur mit einem Bruchteil dessen, was eine Zeitung oder Zeitschrift kostet oder gekostet hat, für die Inhalte gezahlt.

Gezahlt haben sie dafür, dass jemand eine Inhalteauswahl auf Papier druckte und ihnen dies gegebenenfalls regelmäßig vor die Tür legte. Dass diese beiden Tätigkeiten einen Wert in Form monetärer Kosten haben, war nur geistig ausbaufähigen Naturen unklar.

Das bedeutet im Umkehrschluss auch, dass die Zahlungsbereitschaft für ein nicht-physisches Produkt – aka Online-Abo – nur einen Bruchteil jener für eine gedruckte Zeitschrift oder Zeitung ausmacht.

Hinzu kommt eine Disruption – und ich bin mit diesem Begriff immer sehr vorsichtig – des Nachrichtengeschäftes durch das Internet. Angelehnt an das, was Analyst Ben Thompson im Juni 2020 in seinem täglichen Newsletter Stratechery beschrieb, lässt sich die Qualität eines journalistischen Inhalts in zwei Dimensionen bemessen: Tiefe und Geschwindigkeit.

Geschwindigkeit ist im Journalismus in einigen Fällen ein objektiver Wert an sich, zum Beispiel bei Toren des Lieblingsclubs, börsenrelevanten Nachrichten oder Warnmeldungen, in anderen ist die Wertigkeit subjektiv. So klickt nicht jeder auf die Eilmeldung über das Ableben eines Rocksängers (der bleibt ja auch noch länger tot) oder das Ergebnis der CDU-Parteivorsitzwahl. Doch gibt es zum Beispiel Politikinteressierte, die solch einer Meldung erwartend entgegen sehen.

In Sachen Speed haben TV und Radio deutliche Vorteile gegenüber Zeitungen und Zeitschriften. Zwar müssen sie Sendezeiten freiräumen und Bildmaterial beschaffen – doch sind sie eben nicht gebunden an Druckmaschinen, Verkaufsstellen und periodisches Erscheinen.

Die Tiefe der Berichterstattung wird ebenso von Sendeschemata begrenzt, ebenso aber auch von der schlichten Tatsache, dass Print-Journalismus mehr Tiefe ermöglicht, weil die Informationsaufnahme via Lesen in einer konzentrierteren Atmosphäre erfolgt.

In dieses Schema platzte das Web. Mit etwas Übertreibung könnte man sagen, seine Informationstiefe und Geschwindigkeit sind unendlich hoch – zumindest aber so hoch, dass ein Vergleich mit klassischen Medien in diesem Feld nicht sinnvoll erscheint.

Somit erhielt das physische Produkt der Medienhäuser keine Konkurrenz – es wurde obsolet.

Dabei ist der Bedarf nach den Inhalten der Verlage ist nicht nur da, er ist größer als je zuvor. Wir bekommen heute sehr viel mehr von der Welt mit, haben mehr Interessen als noch vor 50 Jahren. Platt gesagt: Wer schon einmal in Thailand war, wird sich zumindest am Rande für das Land interessieren. Vor 30 Jahren verhinderte die Informationsbeschaffung bei vielen ein gesteigertes Interesse an American Football – heute ist es auf dem Weg zum TV-Sport Nummer zwei nach Fußball.

Also haben Verlage und Redaktionen stillschweigend – und wahrscheinlich sogar, ohne es zu realisieren – den Wirtschaftszweig gewechselt: vom Hersteller zum Dienstleister.

Dazu muss man anfügen, dass die Trennung zwischen produzierenden Unternehmen und Dienstleistern natürlich nie so scharf war, wie in der volkswirtschaftlichen Grundlagentheorie. So ist die Kaufberatung beim Autokauf genauso eine Dienstleistung wie Wartung und Reparatur. Und auch ein Installateur ist aus Sicht des Kunden für das Produkt Badarmatur der erste Ansprechpartner – und nicht der Hersteller.

Oder  wie Thompson in jenem Newsletter schrieb:

„This point cannot be emphasized enough: the Internet is the single most disruptive force of our lifetimes because it does not evolve existing ways of doing things, but completely smashes the assumptions underlying them — assumptions we often didn’t even realize existed.“

Wenn Restaurants also derzeit ein Liefermenü anbieten, erhöht sich der Produktanteil ihres Geschäftes, der Dienstleistungsanteil sinkt.

Bei Verlagen ist es seit Jahrzehnten andersherum: Der Dienstleistungsanteil ihres Geschäftes läuft langfristig gegen 100 Prozent.

Der Haken: Sie verhalten sich noch immer wie Produzenten.

Dienstleistung braucht Einstellung und Prozesse

Sprechen Sie mal ein Redaktionsmitglied auf einen klaren Fehler in der Publikation seines Arbeitgebers an. Was Sie nicht erwarten sollten: Eingeständnis, Entschuldigung, vielleicht gar eine leichte Scham ob der Fehlleistung.

Stattdessen gibt es Rechtfertigungen und Abwiegelung. In Redaktionen gibt es kein neu pochiertes Ei, hier Gast daran Schuld, dass es hartgekocht ist oder er etwas anderes als ein hartgekochtes Ei.

Glauben Sie nicht? Hier ein paar Beispiele aus der jüngeren Vergangenheit:

• Als zwei „Spiegel“-Redakteurinnen aufgrund der Fragen an die Virologen Sandra Ciesek öffentliche Kritik kassierten, reagierten sie darauf nach Meinung des Branchenmagazins „pressesprecher“ „unsouverän anbiedernd“. 
• Die antisemitisch einzuordnende Kritik an Pianist Igor Levit veranlasste die „Süddeutsche“ erst nach einiger Zeit und unter erheblichem Druck zu so einer Art Entschuldigung.
• Als sich herausstellte, dass Rezo bei seiner Pressekritik falsche Zahlen der „Berliner Zeitung“ veröffentlichte, war nicht die defekte Suchfunktion schuld – sondern natürlich Rezo.
• Dem Bauer-Verlag wird von Übermedien in einer langen Recherche nachgewiesen, dass sein „Reporter“ in Hollywood hunderte von Interviews nicht geführt hat – er reagiert mit einem Achselzucken. 
• Die „Westfälischen Nachrichten“ behaupten, eine Münsteraner Ratsabgeordnete der Piraten hätte aus Versehen gegen ihren eigenen Antrag gestimmt – und tut vieles, um den Fehler nicht zugeben zu müssen. 
• Auf meine lange Gabor Steingart-Eloge meldeten sich mehrere seiner Leser und berichteten, dass bei Mails an ihn mit Hinweisen auf Fehler oder Kritik eine pauschale Standardanfrage erhielten.

Und „Welt“-Chef Ulf Poschard würde bei einer Beschwerde über unpochierte Eier dem Gast die heiße Soße hönisch lachend in den Schoß kippen:

So sieht die Reaktion des „WELT“ – Chefs aus, wenn wit mit hunderten Quellen und Fakten belegen, dass einer seiner Kolumnisten in seiner Zeitung täuscht und verharmlost und wir die Recherche nachliefern müssen… pic.twitter.com/R4dDet0LkA

— Volksverpetzer (@Volksverpetzer) August 1, 2020

Schon all dies hat nichts mit Dienstleistung zu tun. Genauso wenig, dass es ja praktisch keinen Rückkanal gibt, um Kritik überhaupt zu äußern. Der ehemalige „FAZ“-Herausgeber Günter Nonnenmacher soll einmal gesagt haben, Leserbriefschreiber seien alles Fundamentalisten. Wer so etwas sagt, hat wenig Interesse an der Meinung dieser Kundschaft.

Ohnehin leidet der journalistische Berufsstand unter einer besonderen Filterblasenbildung. Schon 1995 ergab eine Studie des Publizistik-Wissenschaftlers Prof. Siegfried Weischenberg für „Spiegel Spezial“:

„Die Journalistinnen und Journalisten bilden eine ziemlich abgeschottete Gruppe; sie schmoren im eigenen Saft – sogar nach Redaktionsschluß.

Auch ihre Freunde fürs Leben suchen die Journalisten vor allem im Medienbereich. Gewerkschafter, zum Beispiel, zählt hingegen nur jeder zehnte Journalist zu den engeren Bekannten.“

Entsprechend können oder mögen noch immer sehr viele RedakteurInnen die Stimme des Lesers nicht hören und vermeiden das Social Web. Mir ist sogar eine Redaktion bekannt, in der die Twitter-Profile der Mitglieder in weiten Teilen automatisch betrieben werden, damit man mit diesen verdammten Kunden nichts zu tun haben muss.

Auch die Medienmarken selbst sperren sich so gut es geht gegen Einwürfe, vernünftiges Community Management kommt selten vor auf Facebook-Pages oder Insta-Profilen.

Damit stellen sich die Verlage sogar noch schlechter als der größte Teil der Konsumgüterhersteller. Auch ein Schokoriegelhersteller hat faktisch keinen Endkundenkontakt, so lange nichts schief geht. Niemand ruft bei Mars an und sagt der Hotline „Ey, der Riegel heute war geil – weiter so!“ Immerhin aber betreiben viele dieser Konzerne aktiv Social Media-Präsenzen und werten Reaktionen aus.

Aber reden wir doch mal von den Prozessen der Verlage.

Einerseits sind sie preistechnisch… nun ja… ambitioniert. Zeitungen reagierten auf die ständig sinkende Auflage mit einer betriebswirtschaftlich unorthodoxen Strategie: Sie erhöhten die Preise deutlich oberhalb des Inflationsniveaus.

Welcher Gastronom würde glauben, er könnte ein leeres Haus mit höheren Preisen füllen?

Noch dazu sind die Preise für Verlagsinhalte intransparent, als Indiz dafür möge dieser Tweet des ja nun wirklich medienkundigen Richard Gutjahr gelten:

Ha! Sobald man kündigt, kostet das digitale @derspiegel-Abo plötzlich nur € 11,99 im Monat. Warum nicht gleich (wie schon lange gefordert) € 9,99 statt € 19,99 pro Monat? Meine Bereitschaft, ein neues Abo abzuschließen, sinkt Tag für Tag. Wieviele Abos braucht man wirklich? pic.twitter.com/3uHICb1KlU

— Richard Gutjahr (@gutjahr) August 20, 2020

Wundert es noch jemand, dass auch die Prozesse bei vielen Verlagen nicht funktionieren? Dass es Häuser gibt, in denen ein Digitalabo nicht sofort freigeschaltet wird? Eine Abo-Rechnung nicht einfach heruntergeladen werden kann, sondern per Brief verschickt wird? Oder alltägliche Bezahlmethoden wie Paypal nicht genutzt werden?

Das Produkt muss Dienstleistung werden

Womit wir beim eigentlich Kern der Verlagsleistungen wären. Auch hier könnten die Medienhäuser von Gastronomen lernen.

In kürzester Zeit stellten Restaurants ihr Geschäft um in Richtung einer effizienten Serienherstellung versandfähiger Produkte, hier ein Bild von Tim Raue:

Sieh dir diesen Beitrag auf Instagram an

Ein Beitrag geteilt von Restaurant Tim Raue in Berlin (@restauranttimraue)

Bei Verlagen ist in all den Jahrzehnten wenig passiert. Letztlich entstehen Artikel heute noch so wie vor 40 Jahren. Links nach außen, zwischenzeitlich mal zu finden, sind wieder die Ausnahme geworden; multimediale Darstellungen von Rechercheergebnissen bleiben eine Seltenheit, genauso wie Datenjournalismus oder Crowdrecherchen.

Schon vor der Pandemie haben gute Restaurants zu ihren Kunden ein enges Verhältnis gepflegt. Da gibt es den Stammitaliener, der eine Spaghetti Carbonara serviert, auch wenn sie gerade nicht auf der Karte steht; das Restaurant, das den Lieblingstisch freiräumt; den Extra-Nachtisch beim Geburtstag des Gastes; die Vorabfrage, ob es Allergien oder Unverträglichkeiten gibt.

In der Pandemie versuchen viele Gastronomen einen solch persönlichen Kontakt zu halten. Ein schönes Beispiel ist für mich das Kölner Zwei-Sterne-Haus „Le Moissonnier“. Das wöchentliche Liefer-/Abholmenü wird mit viel Witz angekündigt, im ersten Lockdown sogar per Video. Jedes Menü steht unter einem Motto und passend dazu, gibt es immer eine unangekündigte Kleinigkeit hinzu: Zur Fischsuppe ein Küchentuch mit maritimem Motiv, zur Käseauswahl eine Käseplatte.

Der von mir geschätzte Düsseldorfer Einsterner „Dr. Kosch“ dagegen hat eine Spotify-Playlist entworfen, bei „Ox&Klee“ gibt es auch mal ein Video, bei Tim Raue eine hübsch gestaltete Erklärung. Für die Weihnachtsfeier bei kpunktnull gestaltete das Düsseldorfer „Rubens“ nicht nur ein tolles Liefermenü, sondern drehte auch ein Video zur Präsentation von Essen und Wein – damit ein wenig Restaurant-Gefühl aufkommt.

All dies sendet Signale: Hier versuchen Gastronomen so gastfreundlich zu sein, wie es ohne Gäste möglich ist.

So gut wie nichts findet dergestalt bei Medienhäusern statt. Eigentlich ist das Club-Konzept des „Handelsblatts“ eine gute Idee – doch der Start ist sowohl technisch als auch inhaltlich ruiniert worden. Doch gibt es immerhin Aktionen wie Livestreams mit Korrespondenten und vor der Pandemie auch Leserreisen die nicht einfach nur der Einkauf einer Reiseleistung bei einem Touristikunternehmen waren.

Und sonst? Versuchen Verlage die gleichen Inhalte, die sie in einer Zeitung oder Zeitschrift abdrucken würden (Links sind ja auch die Ausnahme) digital als Abo zu verkaufen.

Im Ausland gibt es immerhin interessante Ansätze. Der „Guardian“ veranstaltete vor der Pandemie für Abonnenten Seminare wie „Kreatives Schreiben“. Der „Economist“ überträgt derzeit exklusive Livestreams mit Redakteuren.

Doch wo bleibt die Individualisierung? Die Ansprache? Der persönliche Kontakt?

Wir schreiben das Jahr 2021 und wenn Verlage überleben wollen, brauchen sie mehr als funktionierende Abo-Modelle. Sie müssen sich grundlegend ändern – weg vom Produzenten, hin zum Dienstleister.

Und bevor jemand wieder kommentiert, ich stellte mir das leicht vor: Nein, tue ich nicht. Es ist sauhart und wird die Organisationen an ihre Grenzen führen. Aber wenn diese Umstellung nicht gelingt, werden Verlage nicht überleben.