Hey, Spiegel-Verlag – macht den Innovationsreport öffentlich!

Oh, schau mal, was die Katze reingezerrt hat!

Gestern erreichte mich der vollständige Innovationsreport des Spiegel-Verlags, aus dem vergangene Woche Auszüge via SWR und Kress.de geleaked wurde (die ich hier bereits kommentiert habe). Und nach vollständiger Lektüre ist die Verwendung von Superlativen durchaus erlaubt, gepaart mit einer Forderung:

HEY, „SPIEGEL“! VERÖFFENTLICHT DIESEN REPORT!

Dabei könnten die internen Zahlen ja sogar rausgenommen werden, wenn das nicht schon egal wäre, weil sie ja schon öffentlich sind. Nein, dieser Report ist deshalb so wichtig, weil er ein Abbild der Print-Branche insgesamt zeigt. Im Zeitraum von rund 20 Jahren war ich mit vier Verlagen enger verbunden. Und was da aus der „Spiegel“-Trutzburg in der Hafencity schallt, lässt sich in vielen Punkten deckungsgleich auf praktisch jedes andere Verlagshaus in Deutschland übertragen:

1. Management ist Humbug

Zum Beispiel das, was meine absolute Lieblingspassage des Berichtes auseinanderfräst: die Reaktion auf Veränderung – Zynismus. Ich wünschte mir, jeder Verlag würde die folgende Passage so schön lithographiert in seine Gänge hängen, wie Facebook das mit Sinnsprüchen wie „Move fast, break things“ tut:

„Zynismus kommt oft daher, als ginge es darum, Wertvolles zu bewahren. Doch zwischen den Zeilen seiner Pointen suggeriert er, dass alles beim Alten bleiben kann – und riskiert damit, dass wir glorreich untergehen. Zynismus ist Zocken durch Nichtstun.“

Wer immer aus der 20-köpfigen Autorenriege dies verfasst hat, man möge ihm einen Buchvertrag geben (wenn er nicht schon eines geschrieben hat).

Diese Passage findet sich in einem Zweitelement, das sich mit der Abneigung gegen Bullshit Bingo beschäftigt. Mit diesem Begriff würden viele intern die folgende Passage abtun, in der es um einen mittelfristigen Umbau des Verlags geht: „Auch wenn Begriffe wie ,adaptiver Wandel‘ schwammig klingen mögen, sie stehen für Methoden, die in anderen Unternehmen seit Langem erprobt sind.“

In Redaktionen – ja sogar (oder sollte ich schreiben: gerade) in Wirtschaftredaktionen – wird Management als etwas Lässliches, Unnötiges, leicht zu Handhabendes angesehen. Ganze Kolumnen mokieren sich über entsprechende Fachbegriffe, die alle nur Buzzwords für das Bullshit Bingo seien. Bullshit ist aber genau diese Haltung, Führungs- und Organisationsmethoden abzutun, weil für sie ein Fachbegriff existiert. Dabei sind Redaktionen selbst ein Hort des Bullshit Bingo. Beispielsweise beschreibt Rudolf Augsteins Vertraut Irma Nelles in ihrem Buch „Der Herausgeber“ die Arbeitsweise von „Spiegel“-Redakteuren in den 70ern so: „Jede Geschichte begann mit einem Aufgalopp, dann folgte die Erzähle, und sie endete mit einem dramatischen oder ironisch zugespitzten Schluss, einer Art Schlussapotheose, genannt Schlussapotheke.“ Solche Buzzwords hat jede Redaktion, in meiner Zeit beim „Handelsblatt“ war ein Aufgabenbereich zum Beispiel ein „Beritt“.

Das Unwissen über Unternehmensführung, ja ein Unwille sich damit zu beschäftigen, zieht sich durch den Report. Beispiele:

„Auf die wirtschaftliche Entwicklung der Spiegel-Gruppe haben wir erst kollektiv reagiert, als persönliche Konsequenzen drohten.“

„Wir fühlen uns unserem Journalismus und unseren Produkten verbunden, nicht aber der ökonomischen Entwicklung unseres Unternehmens insgesamt.“

„… die Vertreter der Mitarbeiter-KG sowie die Stillen Gesellschafter haben zudem nicht immer die Zeit und manchmal auch nicht die ausreichende Kompetenz, alle relevanten Aspekte von Investitionsentscheidungen zu überblicken.“

Und dabei scheinen die Spiegelaner einen Vorteil gegenüber Kollegen in anderen Häusern zu haben: „Wie ernst unsere Lage wirklich ist, wollen wir dagegen nicht wissen. Dabei sind die wesentlichen Kennzahlen allen Mitarbeitern zugänglich.“ Die Regel bei Verlagen ist eher, dass die Mitarbeiter genauso über die wirtschaftliche Lage belogen werden, wie die Öffentlichkeit.

2. Verlagsgruppe Capitol

Wer glaubt, „Stromberg“ und seine Geschichten aus der Capitol-Versicherung seien wilde Übertreibung, der hat den Innovationsreport nicht gelesen.

Da werden Kompetenzen hin und her geschoben, die Mitarbeiter fühlen sich nur für ihren Bereich zuständig – der Rest ist egal. Zitat: „Es gibt kaum gemeinsame Planung, teilweise wissen die Redaktionen nicht einmal, wer woran arbeitet und wer was vorhat.“ Und wie so häufig kocht die IT-Abteilung ihr eigenes Süppchen auf Kosten der anderen: „Weil die IT viele Anwendungen selbstentwickelt, wäre eine ständige Abstimmung mit den Redaktionen eigentlich unvermeidlich. Weil das zu wenig passiert, entstehen häufig ,Lösungen‘, deren Fähigkeiten und Aussehen von der IT bestimmt werden – was uns wiederum daran hindert auf dem Markt zu glänzen.“

Bitte beachten sie die Anfühungstüttelchen beim Wort Lösungen: Hier wird der IT mit Schwung in die Fresse gehauen. Diese Tüttelchen heißen: „DER SCHEISS, DEN IHR DAS ZUSAMMENHACKT IST DAS WORT LÖSUNGEN NICHT WERT, IHR SPATEN!“ Auch liefert der Report ein solches Beispiel aus dem Alltag:

„Der Workflow, um ein Video auf Spiegel Online zu stellen, ist so komplex, dass manche Redakteure lieber einen Link auf Youtube setzen anstatt das Video im eigenen System einzupflegen. Die fehlende Zusammenarbeit von Redaktion, IT und Vermarktung kostet damit sogar richtig Geld – in Form fehlender Werbeerlöse. Und die Nutzbarkeit des Spiegel-Blogs krankte jahrelang daran, dass das Interface nur auf Windows-Rechnern lief – die Heftredaktion aber nur mit Mac-Rechnern ausgerüstet ist.“

Solche Geschichten aus Absurdistan sind in Verlagen vollkommen normal. Bei kpunktnull haben wir über die vergangenen Jahre mit Unternehmen aus zahlreichen Branchen gearbeitet, von Konsumgüter über Logistik bis zum Maschinenbauer. Und je größer eine Unternehmenskonstruktion, desto eher gibt es auch kuriose Konstellationen. Doch die Alltäglichkeit, mit der man in Verlagen auf unprofessionelle Merkwürdigkeiten stößt, haben wir nirgends derart registriert.

3. Missmanagement ohne Führung

Dieses Absurdistan kann nur deshalb existieren, weil Verlage grob missgemanaged sind. In den vergangenen Jahren habe ich das immer wieder gebloggt und viele haben diese Artikel als überzogen kritisiert. Der Innovationsreport dokumentiert nun im Fall des „Spiegel“ wie schlimm es in der Branche zugeht.

Das zeigt sich auch am Beispiel der Strategie: der „Spiegel“ hat keine. Und damit ist er nicht allein: Die allermeisten Verlage besitzen keine. Was in jeder anderen Branche Normalität ist – eine übergeordnete Vision, daraus abgeleiteten Zielen, die an die Mitarbeiter kommuniziert werden, und daraus folgend eine Mittel- und Langfrist-Strategie –, ist in der Verlagswelt eine Ausnahme. Und das mag auch kaum jemand ändern.

Gleichzeitig ist harte Führung verpönt. Selbst die Zeit des übersteigerten Despotentums à la Werner „Kim Il“ Funk ist vorbei. Verantwortung übernehmen? Macht auch kaum jemand. So weiß ich, dass in einem anderen, deutschen Verlag Meetings der zweiten Führungsebene aufgrund der Dominanz des obersten Chefs derart bedeutungslos geworden sind, dass niemand der Beteiligten mehr hinhört: Egal, was beschlossen wird, am Ende zählt nur das Votum des Ober-Babo. Wer Aufmerksamkeit haben möchte, wird gewitzelt, muss nur in beliebigem Zusammenhang dessen Namen fallen lassen („Der X hatte gestern einen schönen Anzug an“) – und mit einem Mal hören alle zu.

Wenn es einen solchen Boss aber nicht gibt, wird häufig gar nichts entschieden. Ein Beispiel findet sich ausführlich im Innovationsreport verfolgt auf einer Seite das Beispiel „Spiegel Job“ nach. Das Heft war eine Idee zweier Redakteure und erschien 2013 zum ersten Mal – natürlich ohne Marketingunterstützung (auch das etwas, was ich bei neuen Produkten in alle Verlagen erlebt habe, mit denen ich zu tun hatte). Es verkaufte sich 46.000 mal, die Anzeigeneinnahmen lagen über Plan, die Leserschaft mit 28 Jahren jünger als der „Spiegel“-Schnitt.

Das hätte man einen Erfolg nennen können – wenn man zuvor einen entsprechenden Maßstab gesetzt hätte. Hatte der Verlag aber gar nicht (was auch normal ist in der Branche). Weitermachen? Die Entscheidung wurde fortgeschleppt, erst nach einem Jahr (damit auch alle Erstkäufer vergessen hatten, dass es mal so ein Heft gab) ein zweite Ausgabe (mit anderer Mannschaft, damit keine Kontinuität aufkommt). Die Auflage brach ein, die Anzeigeneinnahmen stiegen. Ein drittes Heft steigerte die Auflage wieder, die Anzeigen stiegen weiter.

Eigentlich könnte man das als hoffnungsfrohes Zeichen ansehen, trotzdem hieß es in einer Vorlage für die Geschäftsführung: „Aus rein wirtschaftlicher Betrachtung macht eine Fortführung von Spiegel Job keinen Sinn.“ Typisch Verlag: Während in jeder anderen Branche klar ist, dass neue Produkte in einer Einführungszeit Investitionen erfordern, wollen Verlage direkt schwarze Zahlen sehen – und das ist keine neue Entwicklung, sondern war auch vor 15 Jahren schon so.

Ebenso dilettantisch aber ist das, was nach dieser Geschäftsführungsvorlage passiere: nichts. Bis heute ist keine Entscheidung gefallen. Zitat aus dem Bericht: „Und dennoch ist in den vergangenen Monaten etwas passiert: Engagierte Mitarbeiter, die viel Zeit, Mühe und Enthusiasmus in das Projekt gesteckt haben, sind frustriert.“

4. Die Blockade der alten Säcke

Als Alan Rusbridger seinen Posten als Chefredakteur des “Guardian” antrat, sagte er sinngemäß: “Wer glaubt, sich nicht um das Thema Internet kümmern zu müssen, kann gehen.” Mit diesem Satz sollte jeder neue Chefredakteur oder Verlags-Geschäftsführer seine Regentschaft beginnen – und ihn auch so meinen. Ein solch brutal offener Report ist nur nötig, weil genau dies nicht passiert und stattdessen Altmedienbesitzstandswahrung oberstes Prinzip ist.

Im „Spiegel“ ist dies durch die Mitarbeiterbeteiligung noch stärker ausgeprägt. Doch diese Passage über einen Austausch zwischen „Spiegel“ und Spiegel Online könnte in praktisch jedem anderen Verlag ähnlich ablaufen:

„So mögen gegenseitige Hospitanzen erwünscht sein und wären theoretisch möglich, aber Personalabteilung und Betriebsrat wachen eifersüchtig über ihre Unternehmen. Ein Onliner, der einfach mal sechs Wochen in der Printredaktion arbeitet, könnte sich ja einklagen. Wechsel, ob temporär oder dauerhaft, sind dadurch kaum möglich.“

Immerhin scheint es beim „Spiegel“ eine andere Unart von Mehrmarken-Verlagen nicht zu geben: Denn gern wird ja auch ein „internes Abwerbeverbot“ ausgerufen. Somit können aufstiegswillige Mitarbeiter nur bei einer der Marken Karriere machen. Und wenn dort der Weg nach oben blockiert ist? Dann gehen sie halt. „Scheiß der Hund drauf“ ist der inoffizielle Leitsatz vieler Verlags-Personalabteilungen.

Diese alten Säcke finden im Innovationsreport eine harte Ansage (die vermutlich niemals so Realität wird):

„Weil die Medienwelt sich radikal und schnell verändert, müssen die Mitarbeiter es in vergleichbarem Tempo tun. Oder man muss sich von ihnen trennen. Das ist in der Spiegel-Gruppe immer noch ein zu großes Tabu. Wird es nicht gebrochen, kann unser Verlag mit dem hohen Tempo nicht mehr mithalten.“

5. Innere Kündigung galore

Die vielleicht erschreckendste Grafik findet sich auf Seite 31 des Reports: 38% aller Befragten haben nicht das Gefühl, dass sie zum Erfolg eines Veränderungsprozesses beitragen könnten. Besonders schlimm aber: 21% der Führungskräfte glauben das auch. Das kommt einer inneren Kündigung gleich: Wenn eine Führungskraft nicht glaubt, eine Veränderung mit treiben zu können, dann ergibt sie sich der Hilflosigkeit.

Doch tatsächlich ist die innere Kündigung in vielen Verlagen ja der Normalzustand. Nicht nur im Zusammenhang mit „Spiegel Job“ erwähnt der Report Frustration und Demotivation. Über die Seiten hinweg trieft der Text vor Depression. In seinem letzten Teil zeigt er einen Weg vor, den der Spiegel-Verlag nehmen könnte. Unter der Überschrift „Eine neue Kultur etablieren“, findet sich die Forderung, der „Spiegel“ müsse als Unternehmen „offener, fröhlicher, schneller und transparenter“ werden. Fröhlicher? Das Wort mag da gar nicht reinpassen und fällt deshalb so sehr auf. Denn tatsächlich trifft das auf viele Verlage zu: Aufbruchstimmung, gemeinsames Anpacken und das Gefühl, etwas bewegen zu können, existiert nur selten. Hier würde ich ein deutsches Haus allerdings klar ausnehmen: Der Axel Springer Verlag unterscheidet sich in seinem Corpsgeist signifikant von anderen Verlagskonzernen.

6. Und nun?

Der Innovationsreport ist ein historisches Dokument, eben weil er für die Fehlentwicklungen einer ganzen Branche steht. Das mir vorliegende Dokument ist die auch beim SWR und Kress.de vorliegende Fassung vom 4. Januar. Es wird höchst spannend sein, welche Änderungen nun erfolgen. Wird der Bericht entschärft? Möglicherweise erwarten die Autoren genau das und haben deshalb das Papier geleaked. An den finalen Änderungen – ich gehe fest davon aus, dass auch die finale Version öffentlich wird – werden wir sehen, wie ernst es der starke Mann, Chefredakteur Klaus Brinkbäumer, mit dem Wandel meint.

Wenn er richtig einen raustun will, dann wird Brinkbäumer selbst den finalen Report veröffentlichen. Die Vorversion ist ohnehin auf dem Markt, daran wird sich nichts mehr ändern. Auch nicht daran, dass ein paar interne Zahlen den Branchenreportern zugänglich sind. Es würde von Stärke sprechen, ginge der Verlag selbst als Innovations-Speerspitze mit dem finalen Innovationsreport heraus und würde sich anschließend an dessen Umsetzung messen lassen.

Dafür aber bräuchte es eine starke, selbstbewusste Führung. Und was das betrifft – siehe oben.