Was deutsche Verlage aus „The Innovators“ lernen können

Geschickte Insubordination zeichnet sich dadurch aus, dass der Insubordinierte sich über das Vorgehen nicht recht beschweren kann. So wie Hubert Burda (Foto: Medientage München) heute morgen.

Focus Online nämlich berichtet auf eine Art über den Auftritt seines Verlegers bei der Hausmesse DLD, dass man dem Autor nur gratulieren kann: So geschickt mokiert sich nur selten ein Autor über seinen Geldgeber. Denn der Leser erfährt ja Erstaunliches über die Visionärsrolle des Offenburgers:

„Hubert Burda, der auf dem DLD 2015 mit dem Journalisten Dominik Wichmann über sein neuestes Buch ,Notizen zur digitalen Revolution‘ sprach, erinnert sich an eine Zeit, als Twitter, E-Mail und Apps noch Zukunftsmusik waren. Dabei konnte Herr Burda viele dieser Entwicklungen im Vorfeld erahnen. Denn wer durch die Notizen zur digitalen Revolution blättert, dem wird schnell klar, wie früh Burda das Internet in seiner jetzigen Form vorhergesagt hat.

Bereits 1986 erkannte der Verleger, dass eine Revolution im Gange war: „Damals habe ich eine Zeitung mit Rupert Murdoch herausgegeben und gedacht: ‚Jetzt müssen wir herausfinden, was als nächstes passiert‘,erinnert sich Burda.“

„The old Verlegermodell is only working with paper“. Prof. Hubert Burda at its Bestform. #dld15 pic.twitter.com/a7RYaMLKlj

— turi2 (@turi2) 18. Januar 2015

Das ist insofern bemerkenswert, als dass jene Zeitung – „Super“ war ihr Titel – ja eine Boulevardzeitung für die Neuen Bundesländer war, die erst (je nach Rechnung) drei Jahre nach 1986 entstanden. Hat Herr Burda höchstselbst den eisernen Vorhang niedergerrissen? Jene „Super“ war übrigens ein grandioser Misserfolg und wurde nach rund einem Jahr eingestellt. Damals – also 1992 – schrieb der „Spiegel“:

„Immer wieder hatte der Verleger in den vergangenen Wochen Gerüchte über gewaltige Verluste, schlechte Auflagenzahlen und die bevorstehende Super-Einstellung dementieren lassen. Noch in der August-Ausgabe mußte etwa das Wirtschaftsmagazin Capital eine harsche (nun für Burda eher peinliche) Gegendarstellung drucken.“

Diese Episoden erzählen sehr viel über Innovationen in deutschen Verlagen. Denn wenn sich Herr Burda (man beachte die Anrede, die bei Focus Online auf den Verleger beschränkt ist) schon seit so langer Zeit Gedanken darüber macht, was als nächstes kommt – warum kommt so wenig dabei herum? Noch dazu, wenn verleger alljährlich Hausherr ist für die zumindest nominell am prominentesten besetzte Digital-Konferenz der Nation, den DLD?

Das bloggte gestern auch der Videojournalist und Ex-Handelsblatt.com-Chefredakteur Julius Endert in seinem Blog:

„Ich frage mich langsam, wie man selbst eine solche Veranstaltung ins Leben rufen kann und in den ganzen Jahren ihres Bestehens so wenig lernt. Vielleicht haben die Verleger, Politiker und Investoren gedacht, dass es sich beim DLD um eine Unterhaltungsveranstaltung handelt, die sie im Grunde nicht betrifft. Vor ihren Augen hat sich die Welt verändert und sie haben es nicht bemerkt.“

Was bei Burda passierte, ist typisch für die Innovationskraft deutscher Verlager. Tatsächlich war der Konzern ja einmal ganz weit vorn dabei, hatte kundige Mitarbeiter (gerade im DLD-Team), die das Thema vorantrieben. Doch so vor fünf, sechs Jahren begann es zu grummeln. Wie auch in anderen Medienhäusern fühlten sich die Digitalen eher als Hofnarren: Sie durften gelegentlich vortanzen, bekamen ein Zückerchen und das war es dann auch. Gemacht wurde wenig (bis auf einige Investments, die nicht integriert wurden), verändert wurde nix. Ergebnis: Jene Digitalisten verließen das Unternehmen – und das Denken über die Zukunft blieb eine luftarme Floskel.

So geht das Land auf, Land ab. Echte Innovationen– egal ob digital oder kohlenstoffig – sind in deutschen Print-Konzernen sehr, sehr selten. Noch nicht einmal auf Produktebene entsteht viel neues, so ist der Großteil neuer Zeitschriften nur eine graduelle Kopie vorhandener Blätter.

Woran liegt das? Und wie ließe sich das ändern?

Über die Feiertage las ich das neue Buch von Walter Isaacson, dem Steve-Jobs-Biographen und Chef des Aspen Institutes. „The Innovators“, heißt es und trägt den Untertitel: „How a Group of Inventors, Hackers, Geniuses, and Geeks Created the Digital Revolution“. 

Können Verlage etwas lernen von den innovativsten Köpfen der digitalen Zeit? Ich glaube schon.

Zunächst einmal aber das buchbesprecherische (wenn Sie das nicht so interessiert, bitte nach dem kursiven Text weiterlesen):

Isaacson erzählt die Geschichte des Computers und des Internets anhand von Innovatoren. Als kluger Autor eröffnet er gleich mit jemand, den der unvoreingenommende Nicht-Fach-Leser nicht erwartet: Ada Lovelace, einer englischen Mathematikerin des 19. Jahrhundert.

Leider liefert nicht jedes Kapitel solche Überraschungsmomente. Für den technisch wenig bewanderten Leser ist es phasenweise mühsam, den historischen Volten der Computerentwicklung zu folgen. Erst recht, weil Isaacson sich nicht einmal die Mühe macht, jene ersten Rechenmaschinen oder die Arbeitsweise eines Transistors so zu erklären, dass auch Laien sie verstehen.

Auch das permanente Biographie-Fundament der Elternhausbeschreibung wirkt ermüdend. Doch hier verfolgt Isaacson durchaus ein Ziel, das er aber nicht direkt verrät: Viele der Innovatoren sind groß geworden mit selbst gebastelten CB-Funkgeräten. Isaacsons These: Die Beschäftigung mit Elektrotechnik in der Jugend schult. Was im Gegenzug bedeuten könnte: Weil sich die heutige Jugend nicht mehr mit der Hard-, sondern bestenfalls noch mit der Software beschäftigt, könnten Innovationen im ersten Feld bald ausbleiben.

Trotzdem ist „The Innovators“ eine wertvolle Lektüre, weil es eine Art Prolog für all die Bücher über die New Economy, Google und Facebook ist. Und weil es beeindruckend ist, dass die Pioniere der Hardware das taten, was Focus Online seinem Verleger zuschreibt: Sie sahen tatsächlich voraus, in welchen Strukturen sich die Informationstechnologie entwickeln würde. 

Nun. Folgerungen aus „The Innovators“ für die Verlagsbranche. Fangen wir gleich mal mit einer steilen These an:

1. Verlage müssen Anzeigenabteilungen und Redaktionen räumlich zusammenlegen

So, liebe mitlesenden Journalisten: kurz durchatmen und den Herzkaspar abwenden. Denn es geht hier allein um die räumliche Situation im Büro. Hier müssen Redakteure und Anzeigenleute zusammenrücken.

Denn einer der bestimmenden Faktoren für Innovation war über die Jahrzehnte immer die Näher verschieden denkender und arbeitender Menschen, also die Idee eines multi-disziplinares Unternehmen sozusagen (hat sich schon jemand multi-diszi als Begriff gesichert?).

Zitat aus „The Innovators“ zum Innovatios-Schmelztiegel Bell Labs:

„Bell Labs zeigte, wie dauerhafte Innovation entsteht, wenn Menschen mit unterschiedlichen Talenten zusammengebracht werden, am besten in großer, physischer Nähe zueinander, wo sie regelmäßige Meetings und zufällige Zusammentreffen haben. Das war der Vorteil. Der Nachteil war, dass dies große Bürokratien unter dem Konzern-Daumen waren; Bell Labs, wie auch Xerox PARC, zeigte die Grenzen industrieller Organisationen, die keine leidenschaftlichen Anführer und Rebellen haben, die Innovationen in große Produkte verwandeln können…“

Und zur Entwicklung des Transistors durch Brattain und Bardeen schreibt Isaacson:

„Der Transistor war eine der wichtigsten Entdeckungen des 20. Jahrhunderts. Er entstand aus der Partnerschaft eines Theoretikers und eines Experimentators, die Seite an Seite arbeiteten und in Echtzeit Theorien und Ergebnisse hin und her warfen. Er entstand auch daraus, sie in ein Umfeld zu betten, wo sie einen langen Korridor entlang gingen und in Experten reinliefen, die Unreinheiten von Germanium manipulieren konnten…“

Verlage haben auf Produktebene eine besondere Situation. Einerseits sind sie Anzeigenplatz, andererseits Inhalteveröffentlicher. Diese beiden Seiten stehen teilweise im Konflikt: Denn die Beeinflussung der Inhalte durch Anzeigenkunden ist keine gute Idee. So entstanden Mauern zwischen den für Inhalt und Anzeigen zuständigen Abteilungen. Mehr noch: Es gibt in einigen Verlagen eine zum Hass tendierende Abneigung zwischen diesen Bereichen. Sie manifestiert sich zum Beispiel in Gestalt des ehemaligen „Stern“-Chefredakteur Michael Jürgs, der nicht müde wird, kaufmännische Abteilungen als „Flanellmännchen“ zu titulieren.

Kein Unternehmen kann es sich erlauben, Hass zwischen Abteilungen zu dulden. Bei Verlagen war dies nur möglich, weil sie über Jahrzehnte in einem nicht funktionierenden Markt aktiv waren: Es gab keine Konkurrenz, Missmanagement zeitigte wenig bis gar keine Wirkung.

Doch dann kam der Medienwandel und mit ihm die Seins-, die zur Überlebenskrise wurde. Können sich Verlage heute diese Trennung noch immer leisten? Vor allem angesichts der Innovationsarmut?

Wer „The Innovators“ ernst nimmt, kann nur fordern: Die Mauer muss weg! Denn in Verlagen treffen Anzeigenleute und Redakteure allenfalls in der Kantine oder bei Meetings aufeinander. Das reicht nicht. Zufällige Treffen müssen möglich gemacht werden und die einzige Option dafür ist die räumliche Zusammenlegung. Sprich: In den Gängen der Verlage muss ein Büro mit Redakteuren gefüllt werden und das direkt daneben mit Anzeigenleuten. Im nächsten könnten dann ja auch Vertriebler sitzen. Dies würde vielleicht mehr Zeit erfordern, zum abteilungsgleichen Kollegen zu gehen. Doch dies wäre ja gewollt: Denn auf dem Weg dorthin sind zufällige Begegnungen möglich. Allerdings gibt es ein Hindernis bei der Umsetzung: Redaktionen, die komplett in Newsrooms sitzen. Dort Anzeigenleute zu platzieren erscheint merkwürdig.

2. Innovationen brauchen das Verlassen der eigenen Filterblase

Einer der beeindruckendsten Sätze des Buchs stammt von Robert Taylor, Mitbegründer des Internet-Fundamentes Arpanet und später hochrangiger Manager bei Xerox-Innovationslabor PARC: „Die meisten Technologien, die das Internet möglich machten, wurden bei Xerox PARC in den 70ern entwickelt.“

Unter anderem entstand dort der Alto, der erste Computer mit grafischer Benutzeroberfläche (Foto A. Praefcke). Doch der damalige PARC-Chef ein anderer, hochrangiger PARC-Manager sagte zu Taylor: „Der Computer wird nie so bedeutend für die Gesellschaft sein wie der Kopierer.“

Taylor selbst sagt, er habe die Fehlentwicklung bei Xerox realisiert, als der Alto auf einer firmeninternen Tagung präsentiert wurde. Die Manager – durchgängig männlich – interessierten sich für das Gerät nicht. Denn Anfang der 70er war Tippen eine rein weibliche Angelegenheit. Somit kam ihnen auch nicht der Gedanke, dass Computer nicht nur ein Arbeitsgerät sein könnten, sondern ein täglicher Helfer auch im Privaten. Ihre Ehefrauen dagegen reagierten begeistert und belagerten den Alto auf der Konferenz. Doch Xerox‘ Entscheider waren nicht bereit, ihre Filterblase zu verlassen. „Xerox hätte die gesamte Computerindustrie gehören können“, sagte Steve Jobs einmal.

Dies erinnert sehr an Verlage, vor allem an Redaktionen. Auch sie denken sich nicht in ihre Leser, deren Alltag und ihre Nutzungsgewohnheiten. Stattdessen nehmen sie ihre eigene Lebenswirklichkeit als die einzig vorstellbare. Dies betrifft gerade Journalisten, die im Privatleben seit langer Zeit dazu neigen, sogar einen Berufstandskollegen oder eine -kollegin zu ehelichen.

3. Medien müssen Social Media werden

Seit Jahren reduzieren die Verlagskonzerne ihre Umsatzprobleme auf einen simplen Zusammenhang: Ihre Leser wollen weder in ausreichendem Ausmaß Online-Abos abschließen noch Einzelartikel kaufen. Onlinewerbung haben sie zwischendurch sowieso für nicht ertragreich genug gebrandmarkt.

Es ist wohltuend, wenn Isaacson diese flachbrüstige Argumentation mit Selbstkritik würzt:

„Wir bei Time Inc. und anderen Medienunternehmen machten einen anderen Fehler, glaube ich: Wir gaben unseren Fokus auf, eine Community zu erschaffen, nachdem wir uns Mitte der 90er im Web eingewöhnt hatten.“

Als Beispiel führt er „Wired“ an. Das Innovationsmagazin (Disclosure: Ich war Gründungschefredakteur der deutschen Ausgabe) war früh im Web mit seinem Angebot HotWired. Dieses wollte Howard Rheingold (später würde er bekannt als Vorantreiber der Idee von Schwarmintelligenz) zur Plattform für den Austausche mit Lesern und für Leser machen. Doch ausgerechnet „Wired“-Mitgründer und -Chefredakteur Louis Rossetto behauptete: „Die Ära des öffentlich zugänglichen Internet ist zuende.“ Und so wurde aus HotWired eine rein sendende Magazin-Seite.

Doch es scheint in uns Menschen drinzustecken, „sozial“ sein zu wollen. Zu kommunizieren. Uns zu verbinden. Und wer dafür Mittel, Wege und Instrumente bereitstellt, der kann auch ein Geschäft darauf aufbauen – fragen Sie mal Mark Zuckerberg.

Diese Anziehungskraft des Gemeinschaftlichen existierte weit vor der Welle des Web 2.0. Als im Wissenschaftsnetz Arpanet E-Mails eingeführt wurden, machten sie schon nach zwei Jahren 75% des Traffics aus. Isaacson schreibt: „Das Verlangen, sich sozial zu vernetzen, treibt nicht nur Innovationen, es entwickelt sie weiter.“

1985 folgte das erste Social Network: The Well. Es existiert als winzige Veranstaltung sogar noch heute. Sehr früh also hätte man erkennen können, wie magnetisch die menschliche Kommunikation für den Homo Sapiens ist. Die Reaktion der Verlage darauf im Jahr 2015: das Abschalten oder Herunterfahren der Kommentarfunktionen; das Meckern über aggressive Kommentare; das Raushalten von Chefredakteuren aus Twitter oder Facebook; das weitgehende Fehlen brauchbarer Abonnentenbetreuung. Geholfen wird höchstens einem prominenten Journalisten, wenn er sich öffentlich aufregt, wie im Fall von Roland Tichy – und dann von Seiten der Redaktion, die für Online-Abo-Support eher nicht zuständig sein sollte.

Das gilt nicht nur auf Verkaufsseite, sondern ebenso für die Redaktion. Noch immer gilt es als anrüchig, Leser mit in die Recherche einzubinden. Dabei könnten sich Medien sogar aufwerten, glaubt man Jonathan Zittrain, Professor für Internet-Recht in Harvard: „Die Beteiligung von Menschen an den Informationen, die sie lesen, ist ein wichtiger Zweck in sich… Eine Wikipedia, die wir gemeinsam schaffen ist bedeutungsvoller, als wenn uns diese auf dem Tablett gereicht würde.“

Somit würde ein Artikel, an dem Leser mitrecherchiert haben, von diesen als wertvoller empfunden werden.

Sprich: Statt auf Paid Content muss der Fokus der Medien  in Richtung Social Media wandern. Sie müssen die Kommunikationskanäle nicht nur öffnen, sondern fluten, sich verbinden mit allen potenziellen Zielgruppen und so alltäglicher Bestandteil der Kommunikation werden (statt nur des Nachrichtenkonsums). Und das nicht, weil es cool oder hip ist, sondern weil das soziale ein menschliches Grundbedürfnis ist. Und die Deckung solcher Bedürfnisse war schon immer eine Basis für Geschäfte.

4. Automatisierung funktioniert nur im Zusammenspiel mit Menschen

Viele Printverlage haben zu viele Aufgaben bereits automatisiert. Zum Beispiel das Anzeigen von Anzeigen auf ihren Online-Seiten. Oder das Verteilen von Artikeln über Web-Seiten hinweg. Dies ist effizient – doch ist es auch langfristig richtig?

Wer „The Innovators“ liest, dürfte skeptisch sein. Isaacson glaubt nicht an den Triumph der künstlichen Intelligenz. Vielmehr würde eine Kombination aus Mensch und Maschine immer erfolgreicher sein. Ein Beispiel dafür sei – ausgerechnet – Google. Denn vor Google gab es ja schon eine dominante Suchmaschine: AltaVista. Deren Ergebnisse aber waren bei weitem nicht so gut, wie Larry Page es wollte. Das Management von AltaVista sagte schlicht: Dann müsse der Nutzer die Suche verfeinern. Ein Augen öffnender Moment für Page. Denn wie kann es sein, dass der Kunde falsch liegt und die Maschine richtig? Page: „Die Einsicht, dass der Nutzer niemals falsch liegt, führte zu der Idee, dass wir eine Suchmaschine erschaffen konnten, die besser war.“ Denn Googles Programmierer justierten den Algorithmus anhand der Interessen und der Verhaltensweisen der Nutzer. Isaacson: „Der Google-Ansatz ist nicht rein mechanisch. Es geht darum, Maschine und menschliche Intelligenz zu verschmelzen.“

Was, also, wenn Verlage sich mehr Gedanken machen würden über jene Prozesse, die sie automatisiert haben? Dann könnte vielleicht häufiger etwas entstehen wie Wiwo Green, das Umweltmanagement-Portal der „Wirtschaftswoche“. Es war deshalb vom ersten Jahr an profitabel, weil nicht irgendwelche Werbung per Ad Server draufgepappt wurde, sondern möglicherweise interessierte Anzeigenkunden über ein Sponsorenmodell gewonnen wurden. Hier war die Maschine sogar vollständig außen vor.

5. Wer Innovationen erzeugen soll, muss Freiheit zum Denken haben

„Intuition ist nichts, als das Ergebnis früherer intellektueller Erfahrungen“, zitiert Isaacson Albert Einstein. Und Twitter-Mitgründer Ev Williams sagt: „Menschen erfinden nichts im Internet. Wie erweitern eine Idee, die schon existiert.“ Oder wie Isaacson schreibt: „Die besten Innovatoren waren die, die die Flugbahn technologischer Veränderungen verstanden und den Staffelstab von Innovatoren vor ihnen übernahmen.“

Wer also Innovationen im digitalen Zeitalter erzeugen soll oder will, muss einerseits mehr als nur auf der Höhe der Zeit sein: Er muss am schneidenden Rand der Entwicklung sein, dem „Cutting Edge“. Wer ist das in Verlagen? Ich zumindest kenne nur sehr wenige. Denn um dranzubleiben, muss man Freiheiten und Mittel haben. Zum Beispiel Mittel, um zu Konferenzen oder Messen zu reisen. Oder ganz simpel die Zeit, um zu lesen oder mit Menschen zu diskutieren. Gerade in Redaktionen werden diese beiden knappen Ressourcen oft nicht gewährt.

Es ist auch weiterhin verdammt viel, woran es Print-Konzernen mangelt, um Innovationen zu erzeugen. Wer das nicht glaubt, der versuche einfach den Artikel über Hubert Burdas Auftritt zu finden (Er trägt den Titel „Warum wir erst am Anfang der digitalen Revolution stehen“). Denn öffnet er den Artikel, beispielsweise aufgrund einer Linkempfehlung von Turi2, bietet sich dieses Bild:

Der Leser muss also zunächst ein Fenster schließen, das ihm andere Artikel auf Focus empfiehlt. Dann muss er aktiv Facebook-Fan von Focus werden – oder dies verweigern. Erst dann erlaubt ihm Herr Burda, über Herrn Burda zu lesen. Dabei darf er sich aber nicht ablenken lassen, von den merkwürdig pulsierenden Video-Links, die automatisiert mit Begriffen wie „Facebook“ oder „Google“ gekoppelt sind. Dahinter verbergen sich dann Videos die ganz genau nichts mit dem Thema das Artikels zu tun haben.

Auf dem DLD sagte Burda auch: „Das alte Verlegermodell funktioniert nur im Print.“ Wenn dies die Übertragung jenes Modells auf die digitale Zeit ist, bin ich geneigt zu sagen: Gott sei Dank.

Werbung: