Der Innovation Report der „New York Times“ – ein historisches Dokument

Die gesamte Woche über schon geistern die Berichte über einen Innovations-Bericht der „New York Times“ durch die Medienblogs und -seiten. In der klatschfreudigen New Yorker Szene war es nur eine Frage der Zeit, wann irgendjemand diesen Bericht vollständig veröffentlichten würde.

Es ist zutiefst ironisch, dass dies nun ausgerechnet über eine Plattform passiert, die im Bericht explizit als einer der größten Konkurrenten für die „NYT“ genannt wird und der in Deutschland noch immer (ungerechtfertigterweise) abgesprochen wird, überhaupt so etwas wie Journalismus zu sein: Buzzfeed.

Ich habe den Morgen damit verbracht, mich durch den Bericht zu arbeiten. Schwer ist das ehrlich gesagt nicht, denn der Report ist hervorragend geschrieben und layoutet – Respekt.

Erika Cross / Shutterstock.com

Jeder, der sich für Medienwandel interessiert, sollte ihn vollständig lesen. Ich halte diesen Bericht aus Branchensicht sogar für eine Art zeitgeschichtliches Dokument, denn er hält fest, wie sehr selbst ein scheinbares Digital-Vorzeigeunternehmen wie die „New York Times“ es nicht schafft, ihre systemischen und strukturellen Probleme zu überwinden. Und er bestätigt ganz viele Punkte, die nicht nur hier in der Indiskretion, sondern auch in zahlreichen anderen Medienblogs seit Jahren kritisiert, von den Verlagskonzernen aber verlacht werden.

Der Bericht entstand aus über 200 Einzelinterview mit aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern sowie Konkurrenten. Es gibt von Seiten der Autoren vier Empfehlungen, man könnte sie angesichts des Tons auch als Forderungen bezeichnen. Diese lassen sich fast deckungsgleich auf deutsche Medienhäuser übertragen – zeigen aber auch, dass der Weg der hiesen Unternehmen noch viel weiter ist als der eines weitaus ressourcenstärkeren Hauses wie der „Times“.

1. Systematisches Wachstum der Reichweite

Die Zugriffe auf die Homepage sinken dramatisch. Immer mehr Digital-Leser kommen über Social Media und Suchmaschinen auf direkte Artikel. Dort werden sie dann aber allein gelassen. Zitat: „Wir verlangen noch immer zu viel von den Lesern – sie müssen sich durch eine Web-Site und Mobile Apps navigieren, die nach der Print-Struktur gebaut wurden.“

a) Umdenken im Kopf und Datenstrukturierung

Viel zu wenig Nachdenken fließe in die Frage, wie Inhalte digital so präsentiert werden, dass sie für den Leser Relevanz erreichen. Das Grundkonzept orientiere sich weiterhin an der Idee, dass ein Leser NYT.com besucht und sich wie bei einer Zeitung von Ressort zu Ressort klickt.

Stattdessen sollten vorhandene Inhalte neu geordnet werden. Rezensionen, zum Beispiel, könnten auch nach Lifestyle geordnet werden, Lokalinformationen verbunden werden mit dem aktuellen Ort des Lesers. Archivinhalte können so eine neue Bedeutung erlangen.

Dabei gibt es aber einen Haken: Die Daten müssen strukturiert und verschlagwortet werden – und zwar auch die Archivinhalte. Der Report wird hier geradezu düster: Einerseits werden durch das Fehlen dieser Strukturierung erhebliche Chancen verpasst, Lesern relevante Inhalte zu liefern. Andererseits würde das Strukturieren der vorhandenen und ständig hinzu kommenden Inhalte einen erheblichen Aufwand bedeuten – Investitionen in das Personal scheinen in diesem Bereich unabwendbar.

b) Social Media

Social Media dagegen ist der neue Leserbringer. Es fehlt der Redaktion jedoch nicht nur an Kompetenz in diesem Bereich, es mangelt auch an den entsprechenden Strukturen im Newsroom und an Prozessen, die Erfolge protokollieren und Best Practice-Beispiele in der Redaktion herumbringen.

Der Bericht stellt klar: Autoren sollen ermuntert werden, ihre Geschichten selbst zu bewerben. Dabei sollen sie nicht gezwungen werden, Social Media zu nutzen. Doch sollten sie wissen, was möglich ist. Und die, die erfolgreich damit sind, sollten ermutigt, gelobt und finanziell honoriert (!) werden. Auch hier sollten die Lehren aus Erfolgsfällen gezogen und diese an die Redaktion kommuniziert werden.

Für die wichtigsten vorab bekannten Geschichten und Pakete sollte ein Team vorab eine Promotion-Strategie entwickeln um alle Möglichkeiten auszuschöpfen, den Leser möglichst lang auf den Präsenzen von NYT.com zu halten.

Social Media wird als Nachrichten-Instrument gesehen, nicht als Möglichkeit, der Erweiterung des Leserkreises. Dies sei aber möglich, „viele Leser erwarten heute eine Zwei-Wege-Beziehung“. Dabei muss ein „timesiger“ Weg gefunden werden. User Generated Content und mehr Expertenkommentare online (die „NYT“ bekommt anscheinend täglich dutzende von Angeboten in diesem Bereich) könnten eine Möglichkeit sein.

Außerdem gibt es Strukturprobleme: So wird der Twitter-Account von der Redaktion betrieben, Facebook aber von der kaufmännischen Seite – und beide kooperieren nicht mit einander. Es werden zu wenig Erfahrungen protokolliert, Daten gesammelt und die Lehren daraus geteilt.

c) Personalisierung des Nachrichtenkonsums

Weiterhin sind die Personalisierungsmöglichkeiten von NYT.com nicht ausreichend. Die „Recommended for you“-Funktion habe sogar reichlich Beschwerden eingebracht. Einer der Informatiker des Teams glaubt, der verwendete Algorithmus könne von Grund auf falsch sein.

Es müsse möglich werden, Themen und Autoren zu folgen. Bisher ist dies nur per E-Mail möglich. Doch genau dies ist eines der Erfolgsrezepte von Twitter und Youtube, im News-Bereich bieten Circa und The Verge ähnliche Funktionen.

2. Zusammenarbeit von Redaktion und kaufmännischen Abteilungen

Die „Geheimwaffe von Buzzfeed“ nennt der Bericht die enge Kooperation kaufmännischer Bereich und der Redaktion beim Konkurrenzten. Davon sei die NYT noch weit entfernt.

Dabei solle der Anzeigenbereich weiterhin von der Redaktion abgeschirmt bleiben. Doch das heißt nicht, dass Erkenntnisse über Leser aus dem Vertrieb nicht der Redaktion helfen können – und umgekehrt. Der Entwicklung eines klaren Bildes der Leser und Kunden stehe die Zersplitterung der Kundendaten quer über das Unternehmen entgegen.

Es gibt Klagen darüber, dass Nicht-Redakteure sich von den Redakteuren als nicht zugehörig behandelt fühlen. „Unsere Ideen bekommen aber keine Beine ohne die Redakteure“, klagt Digital Design Director Ian Adelman.

Ein Problem sei dabei, dass die Redakteure nicht verstünden, welchen Beitrag andere Abteilungen zu ihrem Erfolg beitragen könnten. Auch sorge schon die Verwendung unterschiedlicher Begrifflichkeiten für Misstrauen, beispielsweise wenn Kaufleute von „Content“ sprechen und nicht von „Journalismus“.

Eine solch engere Zusammenarbeit dürfe gleichzeitig keine neue Bürokratie schaffen. Im Gegenteil: Die Kommunikation müsse noch schneller und effizienter verlaufen als bisher.

Faszinierend die Seite 73: Über 200 Interviews habe man für diesen Bericht gemacht, schreiben die Autoren. Übereinstimmend habe sich ergeben, dass redaktionelle und kaufmännische Seite häufiger versuchen sollten, wie die andere zu denken. So beklagt die Redaktion einen Mangel an langfristigem Denken, während die Kaufleute ein Defizit beim Treffen harter Entscheidungen sehen. Dieses liege im Hang begründet, immer ein Worst Case Szenario anzunehmen. Der Newsroom wird als Verhinderer wahrgenommen und der Satz „The Newsroom will never allow that“ falle auf kaufmännischer Seite täglich.

In den gleichen Bereich fällt die Seite 83. Hier berichten Ex-Mitarbeiter, warum sie das Haus verließen. Und diese Klagen ließen sich 1:1 auf deutsche Verlage übertragen: Von der Berufung Nicht-Digital-Affiner auf Digital-Posten über zu starre Hierarchien bis zur mangelnden Motivation für Digital-Projekte.

3. Schaffung eines Newsroom Strategieteams

Die Mitarbeiter im Newsroom, selbst die Führungskräfte, hätten im Tagesgeschäft keine Zeit, über langfristige Ideen nachzudenken oder aktuelle Entwicklungen in der Branche oder im Web zu verfolgen – sie haben einfach zu viel zu tun. Ein Strategieteam aus Journalisten und Kaufleuten soll genau das erledigen, praktisch als eine Art Trendscout, der interne wie externe Informationen und Entwicklungen sammelt, aufbereitet und verfügbar macht um so neue Projekte anzustoßen.

Dieses Team könnte auch bei Alltagsproblemen helfen, Projektstrukturen zu schaffen. So scheint es dramatische Probleme mit dem Content Management System zu geben. Diese würden aber nur en detail mit schnellen Lösungen behoben, statt das Problem grundlegend anzugehen. Und das obwohl der Report das CMS als wichtigstes Arbeitsinstrument identifiziert.

Scheitern müsse bei den Projekten erlaubt sein – aber richtiges Scheitern sei wichtig. So besäßen viele Redakteure nicht die richtigen Instinkte und das nötige Wissen, um Digitalprojekte richtig umzusetzen. Ihnen müssten mehr Wissen und mehr Kapazitäten an die Hand gegeben werden. Aus laufenden Neuprojekten müssten direkt Lehren gezogen werden, dafür brauche es jedoch eine vorab klar festgelegte Erfolgsmessung.

Der Fokus bei Experimenten sollte auf ihre Wiederholbarkeit gelegt werden. Schon von Anfang an muss mitgedacht werden, wie ein solches Projekt in Serie gehen könnte.Man neige dazu, viel Aufwand in Einzelprojekte zu stecken statt in die weniger ruhmreiche Arbeit, Instrumente zu entwerfen. Als Beispiel nennt der Bericht den Dialect Quiz: Auf NYT.com war er ein riesiger Erfolg und man debattierte, wie man diesen Erfolg wiederholen könnte. Buzzfeed dagegen habe angefangen, eine Quiz-Tool zu programmieren, mit dem man reihenweise Ratespiele rauspumpen kann.

Derzeit jedoch würden neue Projekte wie eine Zeitung betrachtet: als fertiges Produkt. Online jedoch könne nachgesteuert werden, so habe die Tech-Seite The Verge ihre Homepage 53 mal in zwei Jahren nachjustiert.

4. Entwurf einer echten Digital First-Strategie 

Der Weg zu einem Digital First-Unternehmen sei war beschritten, doch es müsse noch schneller gehen. Dabei kaufe die noch vorhandene Profitabilität der Zeitung Zeit. Doch gewisse Abläufe stünden sich direkt gegenüber. So kämen die meisten Artikel am Nachmittag und Abend rein – wegen des Zeitungsandrucks. Doch die meisten Online-Zugriffe gebe es am Morgen. Gleichzeitig sei die Wochenendausgabe der Zeitung die bestverkauft – das Web bleibe aber Samstags und Sonntags relativ ruhig. Diese Differenzen würden nicht hinterfragt.

Eine Strategie muss her, die alles umfasst – von der Mitarbeiterauswahl bis zu den Strukturen im Designprozess. Sie müsse auch das aggressive Hinterfragen der vorhandenen Print-Produkte beinhalten mit der Frage, ob Einstellung einzelner Projekte nötige Ressourcen für das Digital-Geschäft freimacht. Außerdem konsumiere die Seite 1 der Zeitung zu viel Zeit. Sie setze den Rhythmus für den gesamten Redaktionstag, ganze Meetings werden allein dafür aufgewandt.

Die Führung bei diesem Prozess müsse der Newsroom übernehmen – Vorgesetzte wie Untergebene und das mit voller Kraft. Der Chefredakteur eines nicht genannten Mitbewerbers habe gesagt: „Wenn sie das der nächsten Journalistengeneration überlassen, werden sie zurückgelassen.“ Gleichzeitig klagen die Digital-Leute im Newsroom über zu geringe Wertschätzung von Seiten der Print-Kollegen.

Dabei liefert der Bericht auch eine Definition von Digital First (was ja auch eher selten ist):

„Digital First bedeutet, die bestmögliche digitale Berichterstattung zu produzieren ohne Rücksicht auf die Beschränkungen der Zeitung. Der letzte Schritt ist dann, die vorhandene, digitale Berichterstattung für die morgige Zeitung neu zu verpacken.“

Knallhart seziert der Bericht dann auf Seite 79, wie die „NYT“ bei einer eigenen Exklusivmeldung, dem Coming-Out des Football-Spielers Michael Sam, digitale Möglichkeiten verpasst hat.

Geprüft werden muss auch die Konsistenz der Angebote. So kritisiert der Bericht, dass in der Mobile App Artikel erschienen, die den Leser zum Kommentar auffordern. Nur: Die Kommentarfunktion gibt es in der App gar nicht.

Eine bedeutende Rolle komme auch dem Einstellungsprozess zu. Derzeit würden bei Digital-Stellen die journalistische Erfahrung über- und bei Redaktionsstellen die Digtal-Erfahrung unterschätzt. Die „Times“ müsse ganz neue Wege finden, um sich für digitale Talente interessant zu machen.

Und was kann Deutschland daraus lernen?

Kritisiert ein Medienblog den aktuellen Digital-Stand deutscher Medienkonzerne hagelt es reichlich Kritik. Es sei alles gar nicht so schlimm, die Redaktionen seien motiviert und machten Fortschritte, es würde eifrig experimentiert, alles werde gut.

Wer den Report durchliest, dem muss schwindelig werden. Denn die „New York Times“ gilt hier zu Lande ja als Idol, zum Beispiel führte Axel Springer-Chef Mathias Döpfner sie bei einem Auftritt vor dem Club der Hamburger Wirtschaftsjournalisten im vergangenen September als Vorbild an.

Und nun kämpft genau dieses Vorbild mit dem, was seit Jahren auch in Deutschland bemängelt wird:

– Mangelnde Digitalkompetenz in den Redaktionen

– Mangelhafte Digital-Angebote

– Mangelnde Strukturen und Gegeneinander-Arbeiten von Redaktion und kaufmännischen Abteilungen

– Behinderung oder Nichtachtung der Digital-Affinen

– Fehlende Strategie und falsche Ressourcen-Allokation bei gleichzeitig geringer werdendem Handlungsspielraum

Seit fünf Jahren berate wir bei kpunktnull nun Unternehmen aus allen Branchen. Medienunternehmen gehören nur in Ausnahmefällen (meist seit langem bestehende Verbindungen zu einem Verantwortlichen in diesen Firmen) dazu. Deshalb wage ich zu behaupten: Keine Branche, die mir bisher begegnet ist, arbeitet weniger professionell. Dabei geht es nicht um konkrete Entscheidungen, sondern darum wie diese Entscheidungen getroffen und in welchen Prozessen und Strukturen sie umgesetzt werden.

Viele Punkte des NYT-Papiers habe ich bei deutschen Medienkonzernen genauso erlebt: Die fehlenden Prozesse, Unwissen über Ansprechpartner im eigenen Unternehmen, fehlende, klare Strukturen und Hierarchien, Unklarheit über Kompetenzen, ein bewusstes Gegeneinander-Arbeiten einzelner Bereiche. Das gibt es in dieser Durchgängigkeit in keiner anderen Branche.

Nur: Im Fall der „New York Times“ passiert all dies bei einem Unternehmen, das weit mehr Möglichkeit hat als jeder deutsche Medienkonzern. Erstaunlich, welche Abteilungen die NYT so zu bieten hat, das gibt es eigene Design-Bereiche, eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung oder eine eigene Leserforschung.

In Deutschland dagegen hat kaum eine Redaktion eigene Programmierer, man ist vollständig abhängig von Dienstleistern. Diese Differenz trifft nicht nur auf den Vergleich mit den New Yorkern zu. Cory Haik, die Innovationschefin der „Washington Post“ verfügt über 12 Programmierer für die Redaktion.

Wenn also ein Unternehmen mit den Möglichkeiten der „Times“ sich solch dramatisch geäußerte Sorgen über die Zukunft macht und solch radikale Änderungen fordert – was müssten dann deutsche Verlage tun?

Und hier der vollständige Bericht: