Warum jeder Verlag einen Gutjahr braucht

„Weißt Du, was gleich kommt?“, fragt mich Richard Gutjahr.

Wir sitzen beide im Yahoo-Haus der SXSW, der größten Digital-Konferenz der Welt in Austin, und wollen beide eigentlich nur mal nen Eiskaffee trinken. Aber gleich wird es auf der Bühne eine kleine Talkshow geben.

„David Pogue interviewt gleich nen Überraschungsgast“, sage ich.

„Echt?“ Und schon prüft Richard die Bereitschaft seines Handys. Eine Stunden später, der Yahoo-Tech-Blogger hat zwischenzeitlich Kickstarter-Mitgründer Yancey Strickler interviewt, wird Gutjahr spontan ein kleines Interview mit Pogue führen. Noch in der Nacht geht es online als Audio-Slideshow auf Youtube.

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Ist das die Neu-Erfindung des Journalismus? Nein. Im Gegenteil. Irgendwo sitzen, spontan entscheiden „Das ist interessant“, machen. Eigentlich geht so Journalismus, wie ihn sich viele vorstellen, die diesen Beruf wählen. Das ist Reporter-Klassik. Mit der Georg von Holtzbrinck-Schule besuchten wir in meiner Volontärszeit einmal Gunter Hofmann, den langjährigen Hauptstadt-Korrespondenten der Zeit. Er berichtete, wie Marion Gräfin Dönhoff einst regelmäßig in das Büro der Wochenzeitung stürmte, mit vor Erregung zitternden Fingern und der laut vorgetragenen Forderung nach einer Schreibmaschine: „Ich muss was schreiben!“

Von dieser Art Journalismus träumten wir auch während des Studiums in Münster, als in Nordrhein-Westfalen die kreisweiten Lokalsender an den Start gingen: In der Redaktion von einem Feuer erfahren, rausfahren, live berichten. Was waren wir naiv. Stattdessen mutierten die allermeisten der Sender zu Dudelfunks ohne redaktionellen Anspruch.

Heute eröffnet sich jedem Journalisten die Chance, genau das zu tun: Machen. In jeder Länge. In jeder medialen Variante. Ohne physische Begrenzung. Doch kaum jemand nutzt es. Mehr noch: Es gibt eine unterschwellige Abneigung bei vielen (vor allem fest angestellten) Journalisten gegenüber neuen Technologien. Selbst die dienstliche Nutzung von Social Media ist ja für viele schon eine mittlere Herausforderung, die sie nicht annehmen mögen.

Das ist nicht neu. Doch stelle ich mir eine Frage: Hat diese Innovationsabneigung der Redaktionen durchgeschlagen auf den kaufmännischen Bereich der Medienkonzerne?

Denn auch hier verhält es sich ja ähnlich. Wahre Innovationen sind äußerst rar. Klar, viele der Konzerne investieren in Startups. Aber das hat wenig mit Innovationen zu tun und gar nichts mit dem Stammgeschäft als Medienhäuser mit journalistischen Produkten.

Wenn aber schon die Produktion keine Innovationen hervorbringt, darf dann damit gerechnet werden, dass andere Abteilungen eines Unternehmens sich in diesem Feld hervortun? Prägt nicht die Werkshalle nachhaltig die Unternehmenskultur, so wie Stahlkonzerne eben anders ticken als Modehersteller oder Softwareunternehmen?

Ob es diesen Zusammenhang tatsächlich gibt, weiß ich nicht, würde mich aber über Denkanstöße in den Kommentaren freuen.

Dieses Nicht-Machen-Wollen-Haltung führt jedoch aus meiner Sicht derzeit dazu, dass die deutschen Verlagskonzerne (und dies betrifft vor allem Unternehmen mit Print-Wurzeln) den gleichen Fehler zum zweiten Mal: Sie lassen Digital-Dienstleister Bereiche entwickeln, statt diese selbst zu besetzen. Was zur Folge hat, dass diese Dienstleister für ihre Leistung später bezahlt werden möchten und die Renditen in der Folge weiter sinken.

Zum ersten Mal passierte diese in den frühen Tagen der Online-Werbung. Um die Jahrtausendwende tauchte die Idee des Targeting von Display-Anzeigen auf. Statt früh selbst eigene Technologien aufzubauen überließen die Medienkonzerne dies Startups – an denen sie sich später teils für viel Geld beteiligten. Beispiel Zanox: 2000 gegründet, 2007 von Axel Springer und der Publigroup übernommen – laut Branchenmedien für mindestens 215 Millionen Euro.

In gleich drei Bereichen scheint mir gerade etwas Vergleichbares stattzufinden: Nachrichtenaggregation, Publikationssoftware und Payment.

Das leidige Leistungsschutzrecht ist sicherlich ein Grund, warum deutsche Verlagskonzerne im Feld der News-Aggregation so inaktiv sind. In den USA folgen Flipboard, Zite, Pocket, Prismatic oder Trove der These, dass Nachrichteninteressenten heute nicht mehr den News-Überblick aus einer, sondern aus den bestmöglichen Quellen fordern. In Deutschland gibt es ebenfalls Ansätze wie Yones oder Niuu. Deutsche Investoren aus der Medienbranche? Allein den Abo-Vermittler Presse Union kann ich ausmachen. Verlage müssen sich wohl zurückhalten, eben wegen dieses leidigen Leistungsschutzrechtes, dessen Gesetzwerdung sie, durch Axel Springer in die falsche Richtung getrieben, so vehement gefordert haben.

Man muss nicht jeden dieser Aggregationsdienste gut finden. Sollten Sie mit ihrer These von der Fragmentierung und Individualisierung des Nachrichtenkonsums aber Recht haben, sind sie die neuen Torwächter zum Leser. Irgendeiner von ihnen, wahrscheinlich eher mehrere werden durchkommen und zu florierenden Unternehmen. Und wenn heute die Verlage schon weinen, weil sie sich von Google benachteiligt haben, so sind da die nächsten Gründe zum Weinen: Irgendwann wollen diese Aggregatoren dann Geld für eine prominente Platzierung haben – so wie Google Anzeigen oben und rechts platziert.

Ebenfalls zahlen dürfen die Verlage künftig für Content Management Systeme, die sich neuen Designansprüchen anpassen. Jede multimedial umgesetzte Reportage wird bejubelt, als sei ein neues Amerika entdeckt worden. Dabei ruckelt und wackelt manches derart, dass der Spaß verloren geht (so zum Beispiel bei mir jene Reportage von „Spiegel“-Autor Cordt Schnibben). Vielleicht entwickeln Medienhäuser streng geheim derzeit an Redaktionssystemen, die solche Anforderungen abdecken, wahrscheinlich aber ist das nicht. Und derweil schraubt beispielsweise das Startup Creativist an einem plattformübergreifenden System, das zwischen Reportage und E-Book vieles erlaubt (derzeit ohne CSS-Kenntnisse aus meiner Sicht aber nicht Gewinn bringend zu bedienen ist). Entstehen soll eine „Software for immersive storytelling“, wie Mit-Gründer Evan Ratliff auf der SXSW sagte.

Schließlich Payment. Meine Haltung zu Paid Content ist nicht neu: Paid Content funktioniert nur im Bereich B2B-Inhalte oder beim Schnüren von Paketen in hoch emotionalen Feldern wie Fußball. Für Nachrichteninhalte aber bedeutet Paid Content so hohe Reichweitenverluste, dass die Verluste im Anzeigenbereich mittel- bis langfristig nicht durch die Paid-Einnahmen kompensiert werden.

Trotzdem gibt es eben Inhalte, die man verkaufen kann. Und auch die Verlagsoberen betonen ja ständig, der Leser habe zu zahlen, egal ob er will oder nicht. Warum also gibt es keine brauchbaren Payment-Systeme. Selbst große Verlage dilettierten in der Vergangenheit aber vor sich hin. Genauso wenig glaube ich, dass ein System wie das niederländische Blendle funktioniert. Man kann das aber auch anders sehen – trotzdem probiert es kein deutschen Medienhaus.

Gerade dieses Feld zeigt, wo es hakt: Man will sein Geschäft nicht verändern. Genauso wie über Zeitungen und Zeitschriften als Einmal- oder Monats-Paket von Themen verkauft werden, soll es weiter gehen. Hinterdenken der Inhalte und deren Anpassung an durch Technik veränderte Nutzungsverhalten? Zu anstregend. Wer das nicht glaubt, möge das Fremdscham auslösende Interview des NDR-Magazins „Zapp“ mit Holger Kansky betrachten, dem Multimedia-Referent des Bundesverbandes der Zeitungsverleger. Er führt an, Micropayment sei nicht interessant, weil das Abo-Modell digital so gut funktioniere. Auf Nachfrage, was er unter funktionieren verstehe, führt er eine interne Studie an, nach der die Verlage Abo-Modell einsetzten. Sprich: Weil Verlage etwas so machen, wie sie es machen, muss es erfolgreich sein. Hybris, Dein Name ist Print-Branche.

Was all das mit Richard Gutjahr zu tun hat? Er ist für mich Stellvertreter eines viel zu kleinen Kreises von Journalisten, die keine Probleme haben, zu machen. Daniel Fiene ist auch so einer. Oder im Videobereich Markus Hündgen.

Sie sind es, um die sich die Medienhäuser reißen müssten. Aber bitten nicht, um sie zu Online-Chefredakteuren zu machen. Dazu ist es zu spät. Online-Chefredakteure haben viel zu viel zu tun, ihre Seiten „zu fahren“ und das Tagesgeschäft abzuhandeln. Vor allem aber befinden sich die allermeisten von ihnen im ständigen Ringen um knappe Ressourcen – und oft genug verlieren sie diesen Kampf gegen Print.

Nur mal ein Vergleich: Auf der SXSW lernte ich Cory Haik kennen, die Innovationschefin der „Washington Post“. Wieviele Programmierer die Redaktion zur Verfügung hat, fragte ich.

Antwort: „12“.

12.

Nur die Redaktion.

Ich behaupte, abgesehen von Axel Springer gibt es kaum einen Verlag, der so viele Coder insgesamt zur Verfügung hat.

Nein, die Gutjahrs müssen in die Geschäftsführung. Als das, was bei anderen Branchen Chief Digital Officer heißt oder Chief Innovation Officer. Auf jeden Fall in eine Position, in der sie maßgeblichen Einfluss haben und über erhebliche Etats entscheiden können.

Denn die aktuelle Generation von Verlagsmanagern und Chefredakteuren scheint auch weiterhin nicht bereit, ihre Geschäftsmodell so zu hinterfragen wie es nötig wäre – und auch einfach mal zu machen.