Wie man nicht mit Personal kommunizieren sollte am Beispiel Burda

Es sind bescheidene Zeiten für Verlage. Es steht weit schlimmer, als die Öffentlichkeit wahrnimmt, denn die Medien berichten über die eigene Krise bisher noch recht zurückhaltend. Intern aber wissen die Mitarbeiter längst, dass die Lage mit katastrophal noch geschönt ist.

Nun hegen wir aber irgendwie die Hoffnung, dass klassische Medien im Jahr 2010 nicht verschwunden sein werden – sondern weiter existieren. Es gilt also das zu schaffen, was die Management-Dozenten „Mitarbeiter mitnehmen“ nennen: Man muss ihnen die Lage klar machen; jenen, die ihren Job verlieren klarmachen, dass es nicht an ihnen liegt, sondern an der Gesamtlage; die, die bleiben muss man dafür gewinnen, härter zu arbeiten als je zuvor.

Wie man das nicht erreicht, demonstriert Burda-Vorstand Philipp Welte in seinem Schreiben an die Mitarbeiter. Das traurige an einer solchen Wirtschaftskrise ist ja: Von jenen Personalverantwortlichen, die richtig agieren, hört man nichts. Ihre Mitarbeiter sind ja mit-genommen und streuen keine internen Papiere oder Anekdoten. Das passiert nur bei jenen, die sich allein gelassen fühlen.

Von solchen gibt es derzeit anscheinend viele im Hause Burda. Gestern verschickte Vorstand Welte einen Brief an die Mitarbeiter. Und der wurde in den folgenden Stunden breiträumig gestreut.

Er dokumentiert, dass Welte – der ja zwischenzeitlich bei Axel Springer – tätig war, bevor er zu Burda zurückkeherte, die Sprache seiner Mitarbeiter nicht mehr beherrscht. Er spricht jetzt managerig.

Da ist dann – nach einem ordentlichen Einstieg – die Schreibe von:

„Dafür haben wir jetzt für den Bereich Verlage, Vermarktung und Vertrieb ein sehr komplexes Change Programm angeschoben, dem wir die Überschrift „Concentrate. Integrate. Innovate.“ gegeben haben. Wichtigstes Ziel dieses Change Programmes ist es, den nationalen Verlagsbereich sicher durch die Rezession zu führen und ihn dabei trotz der dramatischen Erlöskrise konsequente auf eine konvergente Zukunft auszurichten.

Innovate: Das Programm muss die strukturellen Voraussetzungen dafür schaffen, dass der Verlage die Verluste im Kerngeschäft durch neue Erlösquellen kompensieren kann – zumindest partiell.“

Man stelle sich vor, die letzte Schlacht einer Armee stünde an. Und der General ritte vor die Truppe und spräche: „Wir haben ein umfangreiches Change-Programm in den ersten Reihen angegangen. Wichtigstes Ziel ist es die aktiven Biofunktionen der Schützen stabil zu erhalten. Dazu ruht es auf den Säulen Ballistic, Bold und Beware…“

Die Schlacht wäre verloren. Erst recht, wenn der General schließt mit „herzlich“. Und genauso haben derzeit anscheinend viele Burda-Leute den Eindruck, auf verlorenem Posten zu sein.

Hier Weltes Brief im Wortlaut:

„Liebe Mitarbeiterinnen, liebe Mitarbeiter,

mit brutaler Konsequenz hat die weltweite Wirtschaftskrise unseren nationalen Medienmarkt erreicht. Auch die deutsche Industrie steckt mittlerweile in einem furchtbaren Abwärtstrudel und reißt die Welt der Medien über gekappte Marketing-Budgets sukzessive mit hinab in die Tiefe. Was uns alle jetzt aufschrecken muss: Besonders hart und konsequent trifft die Krise Zeitungen und Zeitschriften, denn die Rezession beschleunigt mit hoher Energie den ohnehin schmerzhaften Prozess der Erosion unseres Kerngeschäftes, die ausgelöst wurde durch die digitale Revolution. Wir stehen in diesen Tagen, Wochen und sicher auch Monaten also vor einer doppelten Herausforderung – es gilt, in unseren Strukturen, in unseren Prozessen, in unseren Produkten und der Technik ihrer Herstellung innovative Antworten zu finden sowohl auf die Rezession als auch auf die Digitalisierung.

Unser gemeinsamer Auftrag ist dabei eindeutig: Es gilt, die Zukunftsfähigkeit unseres Konzerns zu sichern. Wie aber geht das? Durch Wandel, durch Erneuerung. Wir müssen uns bis in das Fundament den Herausforderungen anpassen. Wir müssen uns verändern, um nicht vom Wandel überrollt zu werden. Dafür haben wir jetzt für den Bereich Verlage, Vermarktung und Vertrieb ein sehr komplexes Change Programm angeschoben, dem wir die Überschrift „Concentrate. Integrate. Innovate.“ gegeben haben. Wichtigstes Ziel dieses Change Programmes ist es, den nationalen Verlagsbereich sicher durch die Rezession zu führen und ihn dabei trotz der dramatischen Erlöskrise konsequente auf eine konvergente Zukunft auszurichten.

Der Prozess hat drei strategische Dimensionen:

Concentrate: Das Programm zielt auf Steigerung der Effizienz unseres Arbeitens und auf die klare Konzentration auf gesunde und zukunftsträchtige Geschäftsfelder und Objekte.

Integrate: Das Programm arbeitet darauf hin, unseren Verlag zu einer kompakteren Einheit zu integrieren, in der die zentralen Assets –Inhalte und Marken – ihre Stärken technolgieneutral entfalten können.

Innovate: Das Programm muss die strukturellen Voraussetzungen dafür schaffen, dass der Verlage die Verluste im Kerngeschäft durch neue Erlösquellen kompensieren kann – zumindest partiell.

Uns allen hat der Anfang dieses Jahres schmerzhaft bewiesen, dass die Krise der Weltmärkte kein spektakuläres Phänomen draußen vor der Türe ist, sondern eine Entwicklung, die uns in fataler Weiser frontal trifft. Für uns bedeutet diese Erkenntnis, dass die ohnehin notwendigen, teilweise überfälligen Prozesse der Erneuerung und Anpassung an jene Realität, die die digitale Revolution geschaffen hat, mit noch höherer Geschwindigkeit und noch größerem Nachdruck passieren müssen. Dieses Ziel verfolgt das Change Programm, aber dieser großen Aufgabe müssen wir uns jetzt alle stellen – gemeinsam: Wir werden in den nächsten Wochen und Monaten durchaus harte, einschneidende Maßnahmen ergreifen müssen, um unser Unternehmen in seiner Gesamtheit in eine sichere Zukunft zu führen.

Auf diesem schwierigen Weg sind wir heute einen durchaus schmerzhaften Schritt vorangegangen und haben in Offenburg, Berlin und München einige Veränderungen eingeläutet. Wir werden uns von Produkten verabschieden müssen, wir werden uns aber auch von Mitarbeitern, von Kollegen verabschieden müssen. Einschneidend ist für uns alle dabei neben einigen anderen Maßnahmen in erster Linie der Abschied von YOUNG und TOMORROW – zwei Magazine, für die sich die Redaktionen, das Management und die Vermarkter lange Zeit intensiv eingesetzt haben.

Beide Titel hatten am Ende ein hohes journalistisches Niveau erreicht, aber sie sind in der jetzigen konjunkturellen Situation in ihren Märkten ohne Chance. Dadurch sind sie wirtschaftlich eine Belastung für den Konzern, und deshalb haben wir uns entschlossen, uns von ihnen zu verabschieden. Wir müssen unsere Kraft auf Produkte und Felder konzentrieren, in denen wir Erfolge verteidigen und absichern müssen. Concentrate!

Uns allen ist – da bin ich ganz sicher – in diesen Wochen klar geworden, dass wir den Wandel, die Erneuerung brauchen. Am Ende müssen Effizienz und Innovation zur DNA unseres Unternehmens werden, wenn wir in der digitalisierten und globalisierten Welt erfolgreich sein wollen. Das erfordert Mut: Werte zu erhalten bedeutet, sich jetzt sofort energisch und konsequent zu erneuern.

Das aber schaffen wir nur als Mannschaft, nur gemeinsam. Deshalb zähle ich im Change Prozess auf Sie und baue auf eine starke Mannschaftsleistung.

Herzlich
Philipp Welte“